ERP这个外来（lái）语对（duì）企业家来说，已经不（bú）再陌（mò）生（shēng），很少有人对（duì）ERP的作用提出异议，因为ERP已经在工业发达国家广（guǎng）泛运行并（bìng）且取得很大的成功（gōng），是一个非常有用的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不（bú）太好听（tīng），“实施ERP成功率低”致（zhì）使目前决（jué）策上ERP的企业为（wéi）数不（bú）多。

通（tōng）过对（duì）一些实（shí）施ERP的企业的（de）考察（chá），不（bú）成功的企业常常存在以下共同（tóng）现象。
         (1)人的因素。企业广大（dà）员（yuán）工普遍缺乏对ERP实施的（de）充（chōng）分（fèn）认识。
         (2)ERP软件的（de）选择问（wèn）题。很多企业不能（néng）结合企业本身的（de）特点选择适合自己的ERP系统

         (3)数据不准确。不能根据（jù）企（qǐ）业所（suǒ）有数据（jù）得到有效的计（jì）划数据来（lái）指导企（qǐ）业的生（shēng）产经营活（huó）动（dòng）。
         (4)教育和培训不足。
       不难看出，以上这些问题本（běn）质上（shàng）都是人的问题，但背后的原因还是对ERP的原理、实施及运行管理的方（fāng）法缺少（shǎo）深刻的理解和（hé）认识（shí）。

ERP成功（gōng）实（shí）施关键因素（sù）分析
        针对ERP实施中（zhōng）存在的（de）上述弊端（duān），对ERP实施中的几点关（guān）键因素进行分析。

客户的定位
        中国电子信息研究院（yuàn）新统计，我国（guó）ERP项目失败67％在于软件选型不当。要明确企业需（xū）求和实（shí）施目标，用企业的需（xū）求来衡量所选（xuǎn）择的系统。企业（yè）在选择ERP之前，提出自己明确具体的需求，找准自己的（de）定位。对企业需求了解（jiě）和准确定义是系统选型（xíng）的出发点（diǎn），能否满足（zú）企业需求是系统能否成功实施的（de）关键要素。
企（qǐ）业管（guǎn）理现代化是（shì）现代管理思想、管理方法和（hé）手段（duàn）的（de）结（jié）合（hé）体（tǐ）。ERP这（zhè）种反映现代管（guǎn）理思想（xiǎng）的（de）软（ruǎn）件系统的实施，必（bì）然（rán）要求有相应的（de）管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流（liú）程重组的结合是必（bì）然趋势；而且企业应用ERP系统只有在实施业务流程重组（zǔ）的基础上，才能获得佳应用（yòng）效益。

实（shí）践证明的方（fāng）法
       由于ERP项目实（shí）施是一（yī）个涉及（jí）范围广、信息（xī）量大、时间长（zhǎng）、过程复杂的综合性系统工（gōng）程，因此需要（yào）一个强有力（lì）的项目管理团（tuán）队，这个团队中重（chóng）要（yào）的莫过于软件方提供的实（shí）施项目组，其将在整个项目中引（yǐn）导整个项目的走向（xiàng）和进度，因此其（qí）所带来的项目管（guǎn）理方（fāng）法就（jiù）显得相当（dāng）重要，具体的表现（xiàn）为（wéi）项目过（guò）程的实施管控（kòng）、项目异常的沟通机制、实施方法、实施（shī）范围的确定、便捷的（de）问（wèn）题（tí）处（chù）理机制等（děng）等。

实施团队的（de）经验
       高素质的（de）实施团队和建立完善（shàn）的系统运行内部控（kòng）制（zhì）制度同样对ERP项目的实施至关（guān）重要。要保证一（yī）个ERP项（xiàng）目的成功实施，实施（shī）团队要有丰富的（de）实施（shī）经验（yàn）和雄厚的技术能（néng）力，且需具备相关行业（yè）的（de）知识（shí）背景（jǐng）。这样才能深刻理解企业的真实需求，便于（yú）实施过程中的灵活变通。当然，扎实有效的培训是ERP项目（mù）成功实施的前提（tí）和基础，培训工作的（de）好坏直接关（guān）系到项（xiàng）目（mù）贯（guàn）彻与实施的（de）质量与效率，这对实施团队人（rén）员的技术和沟通能力（lì）将（jiāng）是一个考验（yàn）。

客户的保证（zhèng）

        强（qiáng）有力的组织保（bǎo）障是项目实施成功的关（guān）键，由于ERP项目实施涉及的（de）范围广、信息量（liàng）大、时（shí）间（jiān）长（zhǎng）、项目实施起来纷（fēn）繁复杂，甚至涉（shè）及到企业内部管理（lǐ）模（mó）式的改变，责、权、利的再（zài）分配，这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都（dōu）能（néng）给予（yǔ）充分（fèn）的重视，并且能够自始至终参与到项目的实施中来，首（shǒu）先要做到“一把手（shǒu）”工程，企（qǐ）业及各部门“一（yī）把手”参与（yǔ）到项目中来（lái），确保项目所需的各（gè）项资（zī）源能（néng）得到优的调配；其次，建立企（qǐ）业内部的项目（mù）管理团队（duì），负责项目协调和进度考核工作，并将ERP的实施纳入部门考核计划，防止出现手工、ERP实施两张皮；再次，为保证ERP管理思（sī）想（xiǎng）得（dé）到有（yǒu）效贯彻落实，企业主要领导应召集相关部门进行（háng）工作动员，做到统一思想，统一认识，实现企（qǐ）业全员参与；之后，基层管理人员（yuán）应确（què）保准确（què）、及时的搜集到项目所需的（de）基（jī）础数据、基础资料，为项（xiàng）目的（de）成功实施（shī）提供准（zhǔn）确及时的数据（jù）源。